STRATÉGIE ET GOUVERNANCE

C’est probablement l’une des compétences les plus sous-estimées en transformation.

On parle beaucoup de stratégie.

On parle beaucoup d’exécution.

Mais entre les deux ?

Il faut savoir changer d’altitude.

✈️ 30 000 pieds

Arbitrer. Renoncer. Donner une trajectoire claire.

→ Où voulons-nous être dans 12 mois ?

📊 Altitude portefeuille

Prioriser réellement. Ajuster la capacité. Aligner métier & IT.

→ Que fait-on ce trimestre ?

👣 Altitude terrain

Livrer. Gérer les dépendances. Mesurer l’avancement réel.

→ Quel impact cette semaine ?

📅 [Accéder à mon agenda en ligne]

Ce que j’ai particulièrement apprécié dans les échanges, c’est qu’ils ont dépassé très vite le discours habituel sur l’IA comme simple levier technologique.

La discussion a porté sur ce qui fait réellement la différence : la gouvernance, l’orchestration et la capacité à créer de la valeur à l’échelle.

Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à une convergence de tensions :

• transformation accélérée des business models,
• dette technologique persistante,
• pression sur les coûts et les délais,
• exigences croissantes de souveraineté, de sécurité et de conformité,
• montée en puissance de l’IA générative et agentique.

Ces tensions obligent à repenser profondément le rôle des systèmes d’information, non plus comme un support, mais comme un levier structurant de performance et de résilience.

==> Ce que j’ai trouvé juste : la valeur se déplace, réellement

Un point m’a semblé faire consensus — et à juste titre :

La valeur ne réside plus dans l’exécution technique ou la production de code.

L’IA agentique automatise, accélère et standardise ce qui, hier encore, justifiait des volumes importants de main-d’œuvre.

Ce déplacement de la valeur vers l’orchestration intelligente des processus me paraît être l’un des enseignements majeurs.

Ce n’est pas anecdotique : cela remet en cause des décennies de modèles économiques fondés sur le temps passé, la capacité de production et l’effet d’échelle humain.

==> Ce qui m’a marqué : le réalisme sur le passage à l’échelle

J’ai apprécié le ton lucide, parfois même brutal, sur la question du passage à l’échelle.

Le chiffre cité — 94 % des projets IA qui n’atteignent jamais l’industrialisation — n’a pas été contredit.

Au contraire, il a servi de point d’appui pour rappeler une réalité souvent passée sous silence :

👉 l’échec n’est pas technologique, il est organisationnel et décisionnel.

À l’inverse, les 6 % qui réussissent ne se contentent pas d’optimiser l’existant.

Ils transforment leur modèle opérationnel, leur gouvernance et leur rapport à la valeur.

Ce contraste m’a semblé particulièrement éclairant.

==> Un point clé que j’ai aimé : l’IA comme catalyseur, pas comme prérequis

Autre élément que j’ai trouvé très pertinent :

l’idée que l’IA ne nécessite pas un SI parfait pour produire de la valeur.

Contrairement au discours dominant, plusieurs intervenants ont expliqué comment l’IA pouvait accélérer la modernisation, réduire la dette technologique, comprendre le legacy et fluidifier des trajectoires cloud ou data encore incomplètes. Cette vision me semble être pragmatique.

Elle replace l’IA comme levier de transformation progressive, et non comme un objectif en soi.

==> Ce qui m’a semblé sain : la remise en question du modèle économique (auprès des achats)

Les échanges ont clairement assumé une rupture : le modèle basé sur la vente de compétences et de temps-homme devient structurellement désaligné.

Ce que j’ai apprécié, c’est que cette remise en question n’a pas été présentée comme une menace abstraite, mais comme une opportunité de maturité :

• engagement sur les résultats,
• création de valeur mesurable,
• partage de gains,
• parfois co-construction d’actifs.

Cela suppose évidemment un effort collectif : des ESN capables d’assumer le risque, et des entreprises prêtes à repenser leurs modes d’achat et de pilotage.

==> Un angle fort : l’évolution des rôles et des compétences

J’ai trouvé particulièrement intéressant le regard porté sur les compétences.

Loin du discours simpliste sur la destruction d’emplois, les échanges ont mis en lumière une transformation des rôles :

• moins de tâches d’exécution,
• plus de conception, d’architecture et de pilotage,
• des profils augmentés par des agents, capables de produire plus vite et mieux.

L’idée que les juniors puissent accéder plus rapidement à des sujets à forte valeur ajoutée grâce à l’IA m’a semblé à la fois réaliste et encourageante.

==> Ce que je retiens, en synthèse

Ce qui ressort de ces échanges, et que je partage pleinement, c’est que :

• l’IA n’est ni une baguette magique, ni une menace automatique,
• elle agit comme un révélateur de maturité stratégique,
• elle récompense les organisations capables de gouverner, d’orchestrer et d’assumer leurs choix,
• elle pénalise celles qui restent dans une logique d’exécution non différenciée.

Ce n’est pas une vague de plus.

C’est un changement de cycle, qui va continuer à secouer durablement les entreprises et les acteurs du numérique.

Et c’est précisément ce réalisme, cette lucidité et cette exigence que j’ai particulièrement appréciés dans les échanges.

Mes échanges de la semaine ont fait émerger 3 enjeux majeurs de gouvernance.

Selon vous, quel est le défi prioritaire à adresser en 2026 ?

👇 À vous de voter :

🔘 Gouvernance de la DATA/IA

(éthique, conformité, cadre de déploiement)

🔘 Gouvernance du RUN

(disponibilité, priorisation, réduction de la dette opérationnelle)

🔘 Gouvernance des coûts IT

(pilotage FinOps, arbitrage, optimisation du ROI)

💬 Pourquoi ce choix ? On en débat en commentaire.

👉 Retrouver le sondage sur Linkedin ICI

Ce schéma illustre une approche simple et exigeante :

la stratégie ne se pilote pas une fois par an, mais s’exécute et s’ajuste dans la durée.

Au centre, le Quarter Plan qui donne le tempo par rapport aux OKR annuels sur 36 mois (Y1-OKR, Y2-OKR et Y3-OKR).

Ils traduisent les priorités stratégiques de l’entreprise et rendent explicites les choix de la direction.

Autour, les trimestres structurent un cycle de 36 mois, découpé en Quarter Plans successifs.

Chaque trimestre devient une unité de décision, d’exécution et d’apprentissage.

Des OKR annuels incarnés par des choix trimestriels :

Les OKR annuels ne sont pas déclinés mécaniquement.

Ils sont activés progressivement, via un nombre volontairement limité d’OKR trimestriels (1 à 3 maximum).

Chaque OKR trimestriel permet de :

• concentrer l’effort collectif,
• guider les décisions d’investissement,
• aligner les initiatives sur les enjeux prioritaires du moment.

👉 L’enjeu n’est pas de tout faire.

👉 L’enjeu est de faire ce qui compte maintenant.

Le Quarter Plan : la cadence de l’exécution stratégique :

Le Quarter Plan est le cœur du dispositif.

Chaque trimestre, la direction et les équipes :

• clarifient les priorités,
• arbitrent le portefeuille d’initiatives,
• engagent les ressources (capacité),
• ajustent la trajectoire si nécessaire.

Cette cadence régulière permet :

• d’éviter la dispersion,
• de rendre les arbitrages explicites,
• de connecter la vision long terme aux décisions concrètes.

Une exécution collaborative, alignée sur la stratégie :

L’exécution repose sur des initiatives clairement reliées aux OKR.

Elle est collaborative, mais structurée par un cadre commun.

Les équipes savent :

• pourquoi une initiative est prioritaire,
• ce qu’elle doit produire,
• comment leur contribution s’inscrit dans la trajectoire globale.

La stratégie cesse d’être un discours.

Elle devient un référentiel de décision partagé.

Ce que ce modèle change concrètement :

• Une vision lisible sur 36 mois
• Des décisions prises au bon rythme (trimestriel)
• Moins d’initiatives, plus d’impact
• Une exécution cohérente dans la durée

En synthèse :

Les OKR donnent la direction.

Le Quarter Plan donne la cadence.

L’exécution transforme la stratégie en résultats.

Ce modèle permet de piloter la stratégie comme un système vivant, capable de s’adapter sans perdre son cap.

📅 [Accéder à mon agenda en ligne]

Avez-vous déjà eu l'impression que votre stratégie, si claire en comité de direction, se dilue avant d'atteindre les équipes terrain ? Vous n'êtes pas seul.

Selon une étude Gallagher (2025), 52 % des collaborateurs déclarent ne pas recevoir l'information utile au bon moment.

Ce déficit n'est pas un simple problème de communication : c'est un Angle Mort Stratégique qui coûte cher à la performance de l'entreprise.

Le Mur de la Déconnexion

Entre la stratégie décidée et sa réalisation, il existe souvent une barrière invisible : le "Mur de la Déconnexion". D'un côté, une vision décidée ; de l'autre, une exécution fragmentée où chacun navigue à vue. Pour franchir ce mur, la communication interne doit se transformer en véritable levier de pilotage stratégique (PMO). Voici la feuille de route en deux phases pour reconnecter les équipes.

Phase 3 : L'Alignement

Avant de courir, il faut regarder dans la même direction. Cette phase est fondamentale pour créer le socle commun :

• Vision : Traduire la stratégie en un cap compréhensible par tous.
• Priorités : Clarifier ce qui est urgent et important, pour éviter la surcharge cognitive.
• Engagement : Transformer la compréhension en adhésion individuelle et collective.

Phase 4 : L'Excellence

Une fois l'entreprise alignée, il s'agit de passer à la vitesse supérieure pour garantir une exécution maîtrisée :

• Rythme : Installer des rituels de communication réguliers pour maintenir la dynamique.
• Décisions : Fluidifier la circulation de l'information pour accélérer la prise de décision à tous les niveaux.
• Résultats : Célébrer les victoires et corriger les écarts en temps réel.

Conclusion

Sortir de l'angle mort ne s'improvise pas. C'est un passage structuré de l'alignement vers l'excellence. Votre communication interne est-elle prête à relever ce défi ?

Prêt à sortir de l'angle mort stratégique ?

N'attendez pas que la déconnexion s'installe. Discutons dès maintenant de la mise en place de ces phases au sein de votre structure.

📅 [Accéder à mon agenda en ligne]

J’ai récemment eu un échange long et très riche avec Ali, dirigeant et consultant basé à Casablanca, autour d’un sujet que je rencontre partout, quels que soient le secteur ou le pays :

👉 La stratégie est posée.

👉 La vision est claire.

👉 Mais l’exécution ne suit pas.

Le vrai problème n’est (presque jamais) la stratégie

Dans beaucoup d’organisations, le plan stratégique est bien formulé.

Slides propres. Ambitions affichées. Roadmap macro définie.

Mais sans :

• une gouvernance explicite,
• une chaîne de commandement claire,
• un pilotage lisible et indépendant,

la stratégie reste un document… et les équipes entrent dans une forme d’agitation improductive.

Là où tout se joue : les programmes à enjeux

Nous avons beaucoup parlé de ces projets :

• à forte visibilité,
• à forts enjeux business,
• souvent déjà en dérive (délais, budget, tensions, perte de confiance).

Dans ces situations, le sujet n’est ni l’outil, ni la méthode.

Le sujet, c’est :

➡️ Qui commande réellement ?

➡️ Qui arbitre quand ça bloque ?

➡️ Qui tient le cap quand les ego s’en mêlent ?

Sans sponsorship DG / Comex, le système se grippe

Un point clé ressort très clairement :

Sans soutien explicite et assumé du top management, toute tentative de redressement devient :

• énergivore,
• fragile,
• voire contre-productive (le responsable du pilotage devient le fusible)
• 
  

👉 L’exécution stratégique n’est pas un sujet opérationnel.

👉 C’est un sujet de leadership.

Un autre besoin clé : le dirigeant a besoin d’être challengé

Au-delà des projets, nous avons aussi abordé une réalité essentielle :

un dirigeant ne peut pas se challenger efficacement avec ses pairs internes.

Il a besoin :

• d’un regard extérieur expert,
• d’un sparring partner indépendant,
• capable de challenger ses choix sans agenda politique ni enjeu de pouvoir.

Pas pour “faire joli”, mais pour prendre de meilleures décisions.

Ce que je retiens de cet échange

✔️ Les organisations n’ont pas besoin de plus de PowerPoint

✔️ Elles ont besoin de clarté, de cohérence et de courage managérial

✔️ Et parfois d’un regard externe capable de remettre de l’ordre sans abîmer l’humain

👉 Dirigeants, Comex, Codir, DSI, responsables transformation :

si vous vous reconnaissez dans ces situations, je peux vous mettre en relation avec Ali pour un échange exploratoire, simple et sans engagement.

📩 N’hésitez pas à me contacter au 06 68 52 00 50.